日前，河南日報深入鄭煤集團公司調研采訪，對話鄭煤集團黨委書記、董事長于澤陽，了解鄭煤集團股權劃轉，改革重生，推動企業高質量發展的務實舉措，推出《鉚足干勁 滾石上山——鄭煤集團改革重生記》一文，現予以轉發，以饗讀者。 

改革是體制重塑，也是企業重生。

1月22日，鄭煤集團交出近五年來首份扭虧為盈的亮眼成績單：2023年，鄭煤集團完成煤炭產量1056.75萬噸，同比增加149.2萬噸，增幅16.44%；實現營業收入93.5億元，同比增加6.9億元，增幅7.97%；上繳稅費11.5億元……一個個來之不易的飄紅數據，不僅展現出鄭煤集團改革重生的銳意進取，也折射出鄭煤集團轉向高質量發展階段的信心底氣。

時針回撥到兩年前，鄭煤集團一度瀕臨破產重整邊緣，生產經營困難、資金極度緊張、債務風險持續加劇，僅拖欠職工社保就達到11億元，生存面臨嚴峻挑戰?？此剖峭话l的癥狀，實則是多年的頑疾：企業發展思路不清，礦井資源接替緊張，產業產品結構單一，遇到市場周期性波動，抗風險能力不強。

事非經過不知難，鄭煤集團在河南省委、省政府，鄭州市委、市政府的堅強領導和河南省政府國資委、鄭州市政府國資委等部門的支持幫助下，集團公司新一屆領導班子把握股權劃轉鄭州市管理的發展機遇，以“時間換空間”的膽識和魄力，精準發力去沉疴，全力以赴推動債務風險化解，通過實施資本運作、盤活低效資產、加強經營管理，制定“1511”目標規劃和“1+3”產業布局的戰略體系，全體干部職工凝心聚力、鉚足干勁，滾石上山，闖出一條化險脫困、轉型發展的重生之路。

惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，彌足珍貴。

股權劃轉——

扎根鄭州深耕屬地資源

鄭煤集團始建于1958年，原為省管重要骨干企業。2022年3月22日，經省政府批復同意，股權劃轉鄭州市管理，此舉旨在構建簡約高效的國資監管模式，依托屬地資源實現改革重生，在金融債權、重點項目、產業升級、安全生產方面給予支持幫助。同年12月28日，鄭州市委任命組建了新一屆領導班子。

當時擺在鄭煤集團面前有兩道難題：一道是債務化解，另一道是穩定生產，兩者的最大公約數是降低資金流動性風險，避免債券“爆雷”。

債務化解，鄭州市召開鄭煤集團金融債務化解推進會，按照新的債委會決議，引導金融機構貸款展期、降息。

穩定生產，利用國家支持煤礦安全改造、支持煤礦瓦斯抽采利用等政策，河南支持規模以上工業企業滿負荷生產等政策，積極爭取各類資金補助、減免和獎勵。

對于鄭煤集團全體干部職工而言，降低資金流動性風險，是省、市兩級黨委、政府和相關部門及金融機構“雪中送炭”“雨中借傘”的暖心之舉，解了企業的燃眉之急。而要真正化解長期困擾企業生產經營的市場周期性波動影響，他們更期待的是一場徹徹底底的系統性改革，讓企業在脫胎換骨中煥發新生。

舉一綱而萬目張，解一卷而眾篇明。鄭煤集團多次組織召開改革專題會議，開“諸葛亮”會集思廣益，聘請專業機構把脈問診，頂層設計《鄭煤集團改革重生方案》和債務化解、資產盤活、產業升級、深化改革、社會穩定“1+5”方案體系，報經鄭州市委、市政府研究同意后推動落地實施，一攬子解決鄭煤集團債務、改革、轉型問題。

鄭煤集團改革重生的謀劃和考量在于：

把自身發展置于河南省委、省政府建設現代化河南的新形勢新任務新要求中，把自身功能置于鄭州建設國家中心城市的地位和作用中，堅持目標導向、問題導向相統一，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，為企業有效整合資產資源、重塑產業結構、優化產業布局，實現高質量發展奠定基礎。

鄭煤集團改革重生的信心和底氣在于：

人才的儲備。鄭煤集團多年來培養了一大批煤炭技術專家和管理行家，擁有一支技術精湛、經驗豐富的產業工人大軍和技術技能人才隊伍。

資源的拓展。鄭煤集團所轄企業分布于河南鄭州、內蒙古、山西等地，擁有煤炭采選、房地產、建筑施工、物流貿易、機械制造、建材等產業矩陣。

屬地的支持。鄭煤集團主要產業位于鄭州地區，鄭州市正處于培育以新質生產力為先導、戰略性新興產業為主導、傳統產業為支撐的現代產業體系的攻堅突破期，融入鄭州將為企業多元多極發展提供廣闊空間。

制定戰略——

煤與非煤新舊動能轉換

創新是干事創業精神，也是加快新舊動能轉換的重要組成部分，只有不斷創新，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。鄭煤集團新一屆領導班子把創新擺在發展的邏輯起點，將發展作為解決一切問題的總開關，立足“煤炭產業發展延伸、相關產業創新驅動、新興產業重點培育、未來產業謀篇布局”發展定位，制定“1511”目標規劃和“1+3”產業布局的戰略體系。

“1511”目標規劃：力爭“十四五”末，營業收入超150億元，利潤總額超10億元，煤炭產量穩定在1000萬噸以上；

“1+3”產業布局：以煤炭產業為主體，構建以新型建材產業、新型建筑施工產業、新型房地產業為轉型發展支柱產業的“1+3”產業布局。

目標定則方向明，方向明則干勁足。鄭煤集團戰略體系框架搭建完成，從頂層設計上回答了“改革重生轉向高質量發展階段”的路徑問題，即企業沿著綠色化、清潔化、智能化方向，構建煤與非煤“一體兩翼”協同發展格局。

——煤炭作為發展的主戰場，通過固鏈、補鏈、延鏈、建鏈，推動主業做強做優，實現經濟效益從“量本利”向“價本利”轉變。

固鏈，挖潛本部產量。穩定生產組織大盤，加快生產一線力量補充、裝備升級、效率提升，扭轉生產接替被動局面；強力推進主力礦井穩產達產，研究制定楊河煤業、白坪煤業、告成煤礦等主力礦井達產方案，明確穩產達產時間表、任務書、規劃圖，確保鄭州礦區煤炭產量持續穩定在1000萬噸/年以上。

補鏈，調整產品結構。實施“精煤戰略”，通過技術升級和生產線改造，將新鄭洗煤廠原煤入洗能力從120萬噸/年提升至300萬噸/年；在新密地區籌備建設1家入洗能力90萬噸/年的洗煤廠，即將開工建設，力爭實現當年開工、當年投產、當年見效。

延鏈，加快“走出去”步伐。依托管理、經營、技術等優勢，著眼全國，先后赴青海、新疆、山西，洽談煤礦托管經營業務，推動煤炭主業從單一生產型向生產服務型轉變。

建鏈，推動浩沁煤田開發。抓住內蒙古煤礦開采政策調整的有利時機，加快推進浩沁煤田采礦證辦理，尋找戰略投資者，爭取早日開工建設。

——非煤作為轉型的前沿地，通過催生變量、擴大增量、激活存量，推動產業優化拓展，實現盈利模式從“生產型”向“經營型”轉變。

催生變量，推進煤新一體化。利用鄭煤集團礦區范圍內工業廠房、建筑物屋頂、廢棄的矸石山、塌陷區等應用場景，投資建設運營“風光儲一體化”新能源項目。項目估算總投資6億元，建設工期3—4年，平均運行周期為25年。目前，機關總部光伏電站已開工建設，白坪煤業光伏電站開工在即。與中國科學院曙光云集團合作，采用現代化管理模式共同組建一個資源共享、優勢互補，立足鄭州、輻射全國的科技創投類國企混改工業互聯網平臺公司?；谄髽I改革重生、傳統能源行業數字化轉型的內生驅動以及自身信息化建設的重大需求，搶抓工業互聯網賦能傳統工業向數字化、網絡化、智能化轉型升級的發展機遇，依托主業、發展主業、超越主業，開拓國有能源企業轉換賽道、高質量轉型的鄭煤實踐。

擴大增量，推動建筑施工產業整合壯大。提升施工資質，擴大營業范圍，延伸產業鏈條；積極拓展外部市場，打造鄭煤集團建工品牌，提升市場競爭力；以鄭州市組建建設集團為契機，積極推進鄭煤集團建筑施工板塊與市屬相關企業的整合重組，實現融合發展，力爭在3年內打造成產值過百億的大型建筑集團。

激活存量，推動新型房地產業健康發展。通過充分利用鄭煤集團新密地區、開封地區、海南五指山地區的土地資源，順應健康養老、電商直播、文化地產發展趨勢，建設電商物流產業園、茶博園、康養產業園，打造輕資產運營的房地產產業。與開封龍亭區政府合作，建設直播電商基地；與五指山市政府戰略合作，建設茶博園項目；利用王莊煤礦閑置土地謀劃實施康養項目，進一步拉長非煤產業鏈條。

降本增效——

利潤導向實行精細管理

對內強化成本管控，對外打造成本優勢。對于尚有脫困包袱和存量債務的鄭煤集團而言，堅持以利潤為導向的財務管理理念，辯證看待底線和高線的關系，持續深入開展降本增效，才能保證企業取得長足發展。

守好底線，最節約成本的方式是安全生產。

安全是發展的前提，發展是安全的保障。鄭煤集團將安全生產列入黨委會第一議題，黨政同責、一崗雙責，堅持安全生產每一天都是從“0”開始的理念，做到腦中對風險隱患有“全景圖”、心中架起“高壓線”、手中常備“工具箱”，以大概率思維應對小概率事件。

開展“反三違、提素質、防事故”專項活動與安全班組建設年活動，持續提升班組安全管理，實現班組本質安全；開展“四?！惫ぷ?，對于安全管理措施落實不到位的礦井實行停采面、停掘進、停設備、停工，壓實現場安全管理責任；強化標準化管理體系建設，2對礦井達到一級標準，生產礦井90%達到二級及以上標準；推進“四化”建設，加大數字化、智能化投入力度，建成2家省級智能化煤礦、4個智能化采煤工作面、10個智能化掘進工作面，機電運輸系統智能化升級改造完成率達到83.4%。

隆冬季節，鄭煤人始終繃緊思想之弦，奔著問題去，奔著責任去，奔著本質安全去，守好安全發展底線，確保企業高質量發展的安全基石更加牢固、堅實。

標好高線，最賺取收益的方式是創造價值。

價值創造是立企之基、興企之要，唯價值創造者恒強。鄭煤集團將成本管控理念貫穿到“制度、計劃、考核、激勵”等工作環節中，堅決實行全要素、全過程成本管理，強力打造低成本長效運行機制，真正實現由“粗放型”向“集約型”轉變，讓流程管理為企業創造價值。

向制度要效益。深入挖掘成本管理存在問題，開展“解剖麻雀式”成本剖析，制定26個方面成本管控措施，大力實施降本增效，打造低成本長效運行機制。

向計劃要效益。實行“年度計劃+季度計劃”管理模式，計劃指標更精確，計劃實施更嚴格，指標設定更加貼合二級單位生產經營實際。

向考核要效益。突出月度考核，當月考核當月兌現，形成以效益為核心指標的業績考核體系，形成干部職工收入與經濟效益、勞動生產率緊密掛鉤的薪酬分配機制。

向激勵要效益。獲取安全改造補助資金8269萬元，爭取重大災害風險防控項目補助金830萬元、瓦斯利用獎補資金105萬元。

凝聚共識——

唯有實干沒有捷徑可走

開展任何一項工作，首先看態度，關鍵看行動，最終看效果。

多年以來，鄭煤集團受到屬地礦井資源臨近枯竭的制約，加之投入不足，企業生存發展舉步維艱，雖然經歷多輪改革，但職工一直對企業未來發展信心不足。集團公司新一屆領導班子到任后，干的第一件事就是提振信心，把職工的期盼當作工作的方向，以資本運作和資源整合為關鍵突破口，在謀劃思路和政策上深進去、實起來，同心同向凝聚共識。“改革重生是一場重塑性改革，不是修修補補，而是大刀闊斧，沒有捷徑可走，唯有實干?！编嵜杭瘓F公司黨委書記、董事長于澤陽說。

鄭煤集團有息負債從2015年最高時的240億元，已降至136億元，減少43.3%。鄭煤集團黨委委員、總會計師余樂峰看著財務報表上負債數字不斷遞減，頓時覺得肩膀上的包袱輕了許多?！敖鹑跈C構貸款展期、降息，給企業改革發展贏得時間上的緩沖期?！庇鄻贩逭f，大家干勁很足，因為看得見鄭煤集團美好的未來。

錦源建設公司與鄭州市政集團整合重組鄭州建設集團，永耀綠色新能源公司利用內部成熟自備電網和礦區閑置土地、屋頂建設“風光儲一體化”項目，曙光云科技公司創建煤礦專用的工業互聯網綜合服務平臺……細數黨委會一項項工作安排，鄭煤集團副總經理鄧文樸說，“一把手”作為單位的“班長”，有思路有方向，工作勤勉務實，班子成員跟著干也有勁兒。

鄭煤集團立足鄭州也要走出鄭州，當“欲擴張”遇上“求外援”，對內蒙古、新疆等省外重要煤企煤礦資產的開發和托管就提上日程。鄭煤集團基建部部長馬金錄說，鄭州礦區現有煤炭產量“天花板”也就是1000萬噸/年，自有礦權的內蒙古浩沁煤田設計產能1200萬噸/年，相當于重新打造了一個鄭煤集團。

鄭州區位、人口、交通優勢是做大鄭州建設集團的重要支撐。鄭煤集團錦源建設公司董事長任亞東說，重組后的新集團公司在資源、人力、資質等方面實現了優勢互補，取得“1+1＞2”的效果。

既給企業省錢，又給企業掙錢。鄭煤集團永耀綠色新能源公司“風光儲一體化”項目投產后，自產自用降低成本，每年可為企業節約成本五六千萬元。該公司負責人楊興超說，隨著鄭煤集團圍繞“雙碳”目標轉型，他從東風火電廠調到永耀綠色新能源，工作崗位也跟著轉型。

與其相互交易，不如互為合作。鄭煤集團從購買中國科學院曙光云集團應用軟件的甲方，變成與中國科學院曙光云集團合作開發平臺的合伙人，提供工業互聯網整體解決方案。鄭煤集團曙光云科技有限公司總經理董剛說，公司集結鄭煤、中科曙光、鄭州大學的校企人才，快速組建技術“軍團”攻克一個個難題，口號是賦能行業服務全國。

人心是最大的政治，共識是奮進的動力。

鄭煤集團全體干部職工心往一處想、智往一處謀、勁往一處使，將共識轉化為實干奮斗的進取之力，力爭到“十四五”末，全面實現“1511”目標規劃，“1+3”產業布局基本形成，產業鏈條逐步完善，新興產業培育初具雛形，成為鄭州市具有較大影響力的大型綜合現代能源企業集團。